Waarom waarden op de muur niet altijd
overeenkomen met wat mensen ervaren

In de vorige blog stonden we stil bij een eenvoudige maar belangrijke vaststelling.

Wat leiders herhalen, wordt zichtbaar.

Wat zichtbaar wordt, wordt normaal.

Wat normaal wordt, groeit uiteindelijk uit tot cultuur.

Dat roept een volgende vraag op.

Waarom wordt bepaald gedrag eigenlijk normaal?

Waarom ontstaan in sommige organisaties vertrouwen, eigenaarschap en open communicatie?

En waarom ontstaan in andere organisaties voorzichtigheid, eilandvorming of het vermijden van moeilijke gesprekken?

Veel ondernemingen hebben duidelijke waarden. Respect. Vertrouwen. Open communicatie.

Vaak staan ze op de website. Soms hangen ze zichtbaar aan de muur.

Toch gebeurt er iets merkwaardigs.

Wanneer je medewerkers vraagt hoe die waarden dagelijks worden ervaren, krijg je soms een ander verhaal.

Men spreekt over vertrouwen.

Maar beslissingen worden voortdurend gecontroleerd.

Men spreekt over open communicatie.

Maar moeilijke gesprekken worden vermeden.

Men spreekt over eigenaarschap.

Maar fouten worden afgestraft.

Men spreekt over samenwerking.

Maar afdelingen werken naast elkaar in plaats van met elkaar.

De meeste organisaties vertrekken vanuit positieve intenties. En toch ervaren medewerkers soms iets anders dan wat leiders voor ogen hadden. Niemand probeert bewust een verkeerde cultuur te creëren.

En toch ontstaat er soms een verschil tussen wat een organisatie zegt belangrijk te vinden en wat mensen dagelijks ervaren.

Hoe komt dat?

Misschien omdat cultuur zich niet laat begrijpen door alleen te kijken naar wat zichtbaar is.

Cultuur ontstaat wanneer niemand kijkt.

Niet in wat een organisatie zegt.

Maar in wat mensen ervaren wanneer niemand hen vertelt hoe ze zich moeten gedragen.

Precies daar wordt zichtbaar welke overtuigingen werkelijk richting geven aan het dagelijkse handelen.

In een eerdere blog gebruikten we het beeld van de ijsberg. Wat zichtbaar is boven water vormt slechts een klein deel van het geheel. Onder de oppervlakte bevinden zich overtuigingen, aannames, ervaringen en emoties die ons gedrag beïnvloeden.

Hetzelfde geldt voor organisaties.

Ook organisaties hebben een zichtbare laag en een onzichtbare laag.

Een laag van gedrag. Van processen. Van vergaderingen. Van waarden. Van afspraken.

Maar daaronder bevindt zich een diepere laag.

Een laag van overtuigingen, aannames en ongeschreven regels die bepalen hoe mensen situaties interpreteren en hoe zij zich gedragen wanneer niemand hen vertelt wat ze moeten doen.

Precies daar ligt één van de belangrijkste inzichten van Edgar Schein. Volgens Schein bestaat cultuur niet alleen uit wat zichtbaar is. Cultuur bestaat ook uit wat een organisatie werkelijk gelooft.

Niet wat ze zegt. Niet wat ze communiceert. Maar wat ze diep vanbinnen als waarheid is gaan beschouwen.

En daar ontstaat vaak een interessant spanningsveld.

Want wat een organisatie zegt en wat een organisatie gelooft, zijn niet altijd dezelfde dingen.

Een onderneming kan respect als kernwaarde benoemen. Maar wanneer medewerkers ervaren dat kritiek niet welkom is, leren ze welke vorm van respect werkelijk wordt verwacht. 

Een organisatie kan open communicatie promoten. Maar wanneer moeilijke gesprekken consequent worden vermeden, ontstaat een andere werkelijkheid.

Een bedrijf kan eigenaarschap verwachten. Maar wanneer iedere beslissing opnieuw wordt gecontroleerd, leert de organisatie dat verantwoordelijkheid nemen niet altijd veilig is.

En precies daarom ontstaat cultuur veel vaker uit ervaring dan uit intentie.

En daar begint de cultuur onder de cultuur.

Mensen leren immers veel sneller van wat ze ervaren dan van wat ze horen.

Wanneer leiders vertrouwen prediken maar controle blijven uitoefenen, leert de organisatie dat controle belangrijker is dan vertrouwen.

Wanneer open communicatie wordt aangemoedigd maar kritiek oncomfortabel blijkt, leren mensen voorzichtig worden.

Wanneer eigenaarschap wordt gevraagd maar fouten worden afgestraft, leert de organisatie risico's vermijden.

Mensen geloven zelden wat een organisatie zegt wanneer de dagelijkse ervaring iets anders vertelt. 

Ze passen zich aan aan wat werkt.

Aan wat wordt beloond.

Aan wat veilig voelt.

Aan wat succes oplevert binnen het systeem.

En precies daar begint cultuur vorm te krijgen.

Wanneer we organisaties begeleiden, stellen we vaak de vraag:

"Welke waarden zijn volgens jullie belangrijk binnen dit bedrijf?"

De antwoorden volgen meestal snel: Klantgerichtheid, ondernemerschap, toewijding, discipline…

Veel interessanter wordt het wanneer we vervolgens vragen:

“Wat gebeurt er wanneer die waarden onder druk komen te staan?”

Want waarden worden zelden zichtbaar wanneer alles goed loopt.

Waarden worden zichtbaar wanneer ze iets kosten.

Wanneer open communicatie een moeilijk gesprek vraagt.

Wanneer respect wordt getest door een conflict.

Wanneer vertrouwen betekent dat je verantwoordelijkheid durft los te laten.

Wanneer samenwerking vraagt om het eigen belang even opzij te zetten.

Dan wordt duidelijk of een waarde werkelijk leeft, of vooral mooi klinkt.

In die zin zijn waarden meer dan woorden.

Ze vormen een kompas: een innerlijke overtuiging over wat werkelijk belangrijk is.

Wanneer een waarde werkelijk verankerd zit, voelt het bijna ongemakkelijk wanneer ze wordt genegeerd.

Alsof iets niet klopt.

Alsof woorden en gedrag niet langer met elkaar overeenstemmen.

En precies daar wordt zichtbaar welke waarden werkelijk leven.

Wat gebeurt er hier wanneer iemand een fout maakt?

Wat gebeurt er wanneer iemand het niet eens is met de zaakvoerder?

Welke onderwerpen worden hier liever vermeden?

Dan ontstaat vaak een heel ander gesprek.

Want cultuur wordt niet zichtbaar wanneer alles goed loopt.

Cultuur wordt zichtbaar wanneer spanning ontstaat.

Onder druk worden de werkelijke overtuigingen zichtbaar.

Niet de overtuigingen die op papier staan.

Wel de overtuigingen die gedrag sturen.

Iedere organisatie kent haar formele regels. Veel interessanter zijn de regels die nergens geschreven staan, maar die iedereen kent.

"Dat bespreken we beter niet."

"Dat beslist uiteindelijk toch de zaakvoerder."

"Zo doen we dat hier al jaren."

"Dat ligt gevoelig binnen de familie."

"Daar beginnen we beter niet aan."

Niemand heeft die regels ooit opgeschreven. Toch bepalen ze dagelijks gedrag. Ze bepalen welke gesprekken gevoerd worden. Welke beslissingen genomen worden. Welke risico's mensen durven nemen. Welke ideeën uitgesproken worden. En welke ideeën voor zichzelf gehouden worden.

Misschien ligt daar één van de meest onderschatte krachten van cultuur.

Niet in wat wordt gezegd.

Maar in wat mensen leren zonder dat iemand het expliciet benoemt.

Die onuitgesproken regels ontstaan zelden toevallig.

Overtuigingen ontstaan niet alleen bij individuen.

Binnen organisaties worden zulke overtuigingen bovendien voortdurend bevestigd of bijgestuurd door het gedrag van leiders.

Niet omdat leiders alle antwoorden geven.

Maar omdat medewerkers voortdurend observeren wat werkelijk wordt beloond, getolereerd of gecorrigeerd.

Zo ontstaan de feitelijke spelregels van een organisatie. Niet de regels die beschreven staan. Maar de regels die mensen dagelijks ervaren. En precies die spelregels vormen vaak de werkelijke cultuur.

Dat betekent niet dat overtuigingen en gedrag altijd samenvallen.

Mensen kunnen persoonlijke overtuigingen hebben die verschillen van wat binnen een organisatie wenselijk wordt geacht. Toch stemmen mensen hun gedrag vaak af op de spelregels die binnen het systeem gelden. Juist daarom ontstaat cultuur op het snijvlak van wat mensen geloven en wat zij dagelijks ervaren als wenselijk, veilig of succesvol gedrag.

Overtuigingen ontstaan zelden zomaar.

Ze worden gevormd door ervaringen. Door successen en teleurstellingen. Door de gezinnen waarin we opgroeien. Door de generatie waarvan we deel uitmaken. Door de cultuur waarin we gevormd worden. Door periodes van overvloed of schaarste. En soms zelfs door de manier waarop thuis naar geld, risico, succes of zekerheid werd gekeken.

Achter veel overtuigingen schuilt uiteindelijk een menselijke behoefte.

Een behoefte aan veiligheid.

Aan erkenning.

Aan verbondenheid.

Aan autonomie.

Wat ooit bescherming bood, wordt later vaak vanzelfsprekend.

Wat voor de ene vanzelfsprekend lijkt, voelt voor de andere helemaal niet vanzelfsprekend aan.

Niet omdat de feiten verschillen. Maar omdat de overtuigingen verschillen waarmee ze die feiten interpreteren.

Die overtuigingen blijven bovendien zelden individueel. Ze worden gedeeld, versterkt en doorgegeven binnen systemen.

Binnen familiebedrijven krijgt die dynamiek vaak nog een extra dimensie.

Daar lopen drie systemen voortdurend door elkaar.

Familie.

Eigendom.

En onderneming.

Elk van die systemen heeft zijn eigen logica, verwachtingen en gevoeligheden. Dat maakt familiebedrijven bijzonder krachtig. Maar soms ook bijzonder complex.

Een discussie over strategie blijkt plots over erkenning te gaan. Een gesprek over verantwoordelijkheden raakt aan loyaliteit. Een meningsverschil over eigendom raakt aan identiteit. En een operationeel conflict blijkt soms geworteld in een familieverhaal dat veel ouder is dan de onderneming zelf.

Daardoor ontstaan overtuigingen die zelden expliciet worden uitgesproken, maar die wel generaties lang kunnen doorwerken.

"We lossen problemen zelf op."

"Familie gaat altijd voor."

"Kwetsbaarheid toon je niet."

"Hard werken is belangrijker dan praten."

"De oprichter weet het uiteindelijk het best."

Ook zulke overtuigingen vinden uiteindelijk hun weg naar de cultuur van een organisatie.

Organisaties vormen daarop geen uitzondering. Ook ondernemingen bouwen doorheen de jaren hun eigen overtuigingen op. Overtuigingen over klanten. Over medewerkers. Over groei. Over risico. Over winst. Over kwaliteit. Over geld. Over verandering.

Wat ooit succes bracht, wordt een gewoonte.

Wat vaak genoeg wordt herhaald, wordt een overtuiging.

En wat lang genoeg een overtuiging blijft, wordt uiteindelijk onderdeel van de cultuur.

Sommige van die overtuigingen vormen een kracht.

Andere kunnen groei bemoeilijken.

Maar allemaal beïnvloeden ze de cultuur.

Daarom zijn overtuigingen nooit onschuldig.

Ze bepalen hoe mensen samenwerken.

Hoe conflicten worden aangepakt.

Hoe verantwoordelijkheid wordt opgenomen.

Welke beslissingen worden genomen.

En uiteindelijk ook hoe strategie wordt uitgevoerd.

Want mensen voeren geen strategie uit vanuit waarden op een muur.

Ze voeren strategie uit vanuit de overtuigingen die ze dagelijks ervaren.

Misschien zijn de sterkste culturen daarom niet de culturen met de mooiste waarden.

Misschien zijn het de culturen waarin zichtbare waarden en onzichtbare overtuigingen zoveel mogelijk samenvallen.

Waar mensen niet alleen horen wat belangrijk is. Maar het ook dagelijks ervaren. Waar woorden en gedrag elkaar versterken. Waar waarden niet alleen gecommuniceerd worden, maar daadwerkelijk geleefd worden.

Dat brengt ons bij een laatste vraag.

Wanneer je vandaag kijkt naar jouw organisatie...

Welke waarden worden zichtbaar gecommuniceerd?

En welke overtuigingen sturen in werkelijkheid het dagelijkse gedrag?

De diepere laag bevindt zich onder de oppervlakte.

Daar waar overtuigingen, aannames en non-dits samen de cultuur onder de cultuur vormen.

Welke overtuigingen sturen vandaag jouw organisatie zonder dat iemand ze ooit expliciet heeft uitgesproken?

En welke daarvan helpen de volgende groeifase vooruit?

Welke houden haar onbewust tegen?

Als overtuigingen cultuur voeden, hoe bouwen we dan bewust aan overtuigingen die vertrouwen, verantwoordelijkheid en eigenaarschap versterken?

Dat is de vraag waarmee we de volgende blog openen.

Cultuur als strategische draagkracht.

Hoe vertrouwen, verantwoordelijkheid en eigenaarschap strategie werkelijk tot leven brengen.